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新飞电器黄金的几年和落没的原因&&

上海11选5       所有的内外部企业体系建设的最终目的还是在于市场销售,事实上,在2005年,张冬贵就主导开展了“持续增长计划”。市场总是会眷顾努力并有准备的企业,2007年家电下乡产业政策的实施,为新飞电器的产销规模增长提供了外部助力。

  2009年,张冬贵在新飞内部又推出了加速增长计划,之前在新产品开发、技术研发升级、团队建设、产能扩张等等各个方面的投入,在两大市场计划的推动下,积极效应得到了全面的展露。当时新飞电器内部团队积极性和向心力达到了一个顶点。

  从2005年至2010年张冬贵担任新飞电器董事长这六年的时间内,是新飞电器的黄金发展周期,至2010年时新飞电器在冰箱产品上的销售规模达到了550万台左右,同时还有将近80万台的冷柜销量。绵阳家电维修上海11选5小编说新飞销售量的顶峰出现在2010年,当年的7月份创造了一个月销售72万台的历史记录,盈利水平最高的年份是在2009年。这段时期内的新飞长期处于中国冰箱行业的主导品牌阵营之中,也成为了丰隆亚洲核心盈利单位。

上海11选5  尽管张冬贵分管着20多个实体单位,但是他依然想把新飞电器做得更强,在担任新飞董事长期间,张冬贵每个月大约有一周的时间用于新飞电器的经营管理,这也反映了他对新飞电器的重视程度。

  当市场销售规模和盈利水平持续向上,摆在张冬贵和新飞电器面前的可选择做大的方案并不多,张冬贵在当时就曾判断,新飞电器要有可持续向上的空间,要么去收购其他企业,要么被其他企业收购。笔者了解到,当时张冬贵还代表新飞去跟欧洲与多个家电知名品牌考察收购项目,同时,也丰隆集团也收到了中国家电企业对新飞的收购报价。

上海11选5  国内冰箱市场的高速发展吸引了许多企业和资本的关注,尤其是在冰箱和冷柜产品上在2010年之前还没有形成生产制造布局的家电企业,有着强烈的收购意愿,这可以是视为是丰隆从新飞全身而退的最佳机会,令人唏嘘的是,丰隆的反复抬价磨光了收购方的耐心。此时的丰隆从2005年至2010年期间获得了丰厚回报,高估了新飞电器在后期的持续发展空间和盈利能力,丰隆集团核心管理层对中国市场的苍白认知在这件事上得到了体现。

  这时候再要提一下2010年之前长期担任新飞电器副董事长岗位的高嘉琳,2009年,已逾花甲之年的他顺利退休。当新飞在2010年将企业销售量规模做到历史最高时,拐点也由此形成,张冬贵的突然辞职成为了新飞由盛而衰的开始。

上海11选5  每况愈下直至停产重组

  2010年张冬贵在多个方面的想法和理念上与丰隆集团的核心高层发生了分歧,这种观点上的不一致并不仅仅是体现在新飞上,毕竟当时还作为丰隆亚洲总裁的张冬贵,分管负责的产业实在是很多,当年年底,张冬贵辞职。同时,已经退休但深得丰隆集团郭氏家族信任的高嘉琳回到新飞担任董事长。2011年中期,以阮建平为核心的团队进驻新飞。

  新管理团队对新飞电器可谓是进行了大刀阔斧的变革,张冬贵担任董事长期间所建立起来的管理体系几乎都被打破,直接引发了团队人员的分崩离析,包括在新飞高速发展时间被提拔的本土化团队也大量离走。2011年5月,羊健在工作合同到期后也离开了新飞,之后离开的还有王建华。从管理到营销,从生产到技术,当时新飞出现了一波又一波的组团式离职潮。

上海11选5  2012年新飞推出了全新的LOGO,把之前已经应用了28年之久的老鹰形象改成了“海鸥”,新LOGO的品牌识别度大幅降低,而且在渠道和终端建设上,新LOGO的布置缺乏足够的“新飞”中文的露出,这对新飞品牌形象形成了巨大的负面冲击。

  阮建平团队之所以对新飞LOGO进行变革也是事出有因。2012年之前,关于新飞进入小家电等其他领域内的报道和传言甚嚣尘上。可真实的状况是,在丰隆于1994年和2005年两次收购新飞电器并最终获得90%股权的同时,新飞集团给予新飞电器的品牌授权只是限于冰箱、冷柜、洗衣机和空调等大白电产品,自始至终由丰隆控股的新飞电器都没有在小家电、厨电等领域有过任何方面的投资,在品牌规范化管理上,新飞集团的表现值得商议。为了避免市场中已经出现的其他“新飞”产品对新飞电器的产品形成视听混淆,没有了“老鹰”的新飞新品牌形象便诞生了。

上海11选5  从“老鹰”变成“海鸥”,本身就不是一个很好的寓意。雪上加霜的是,从2012年开始,以家电下乡、节能惠民等为代表的产业政策开始逐步退出,前期在刺激型政策的作用下市场需求得到了大量的释放,冰箱市场也从增量发展阶段步入了存量竞争阶段。新飞电器所面临的生存发展环境陡然恶劣了起来。

  2011年,凭借着之前的市场惯性和渠道关系,新飞电器的销售和经营并没有出现崩塌式滑坡,但已经步入了下降通道。而大量人才、团队的离走使得新飞内部人心惶惶,各种矛盾都被激化,2012年爆发出了众所周知的罢工事件。

上海11选5  面对每况愈下的市场销售和经营滑坡,丰隆作为控股方做得最多的事情就是换人,而且是频繁的换人。丰隆惯用的做法是,会委派一位COO和一位CFO,而且,为了保持权力平衡,首席运营官和首席财务管还相互钳制,外资方和中方的团队相互之间也没有了足够的信任度。从2012年开始,丰隆委派于新飞的COO几乎是每半年一换,任期时间最短的一位COO在岗时间仅为42天。

上海11选5  上层管理岗的频发波动致使新飞的内部管理处于混乱状态,寻租行为出现了类似于供应链等环节,在不断的折腾和内耗下,新飞电器的市场销售难有起色,在今年10月份发布停产重组公告之前的数年内,新飞长期处于亏损状态,而在此过程中,只占10%股权的新飞集团也是无能为力。

  现在,新飞电器的窘境已是有目共睹。从最初的籍籍无名成长为冰箱行业主流品牌,再到市场的前三甲之列。丰隆的注资并控股起到了积极的作用,这一点毋庸置疑;但从辉煌的顶点,沦落至今的停产重组,丰隆的过失也无法回避。诚然,也有市场的因素,尤其是以家电下乡为代表的产业政策实施阶段及后期的退出阶段,带来了市场冰火两重天的变化。而新飞陨落的本质原因依然是在内部,市场作为外部环境在趋向于恶化的同时,扩大了企业的内部问题。


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